Наслідки ворожого удару по складській інфраструктурі Київщини. 5 серпня 2026 року. Фото: facebook/DSNS.GOV.UA
"Голоду не буде"
За останній місяць російські ракети і дрони знищили близько 400 тисяч квадратних метрів складів, лише за ніч 5 серпня – додалося ще 100 тисяч квадратів. Попередня ніч додала ще більше клопотів. Що далі? Чи створює бізнес якісь системи самозахисту, перенаправляє логістику, розосереджує товарні запаси? Яка ваша загальна оцінка?
Позиція росіян загалом зрозуміла, що вони з нами роблять, і вони продовжать, напевно, це робити певний час. Але тут питання в тому, як ми на це маємо реагувати. Я переконана, що у нас голоду не буде. Зараз наш бізнес реагує насправді дуже швидко, він займається "гасінням пожежі". В принципі, коли виникає пожежа, то її гасінням і потрібно займатися в першу чергу в прямому і в переносному сенсі. Що роблять наші ритейлери, які постраждали? Це, на жаль, накладає великі ускладнення на виробників і постачальників, бо більшість ритейлерів тепер вимагають від постачальників возити частіше продукцію в більшу кількість локацій. Раніше вони возили її на один розподільчий центр або центральний склад, а тепер виробники мають возити товар по магазинах. Це різко збільшує кількість транзакцій, навантаження на їхні процеси тощо. Але тим не менш, це короткотермінові заходи для того, щоб загасити цю "пожежу", щоб ми з вами як кінцеві споживачі залишалися з товарами.
"Це шокова терапія для всіх учасників галузі, які постраждали"
Тобто зараз ми бачимо і по наших клієнтах, і по знайомих компаніях, що виробники, дистриб'ютори, ритейли реагують на цю всю ситуацію. Але ще раз підкреслю, зараз ця реакція стосується швидкої перебудови поточних процесів для того, щоб загасити цю "пожежу" і мінімізувати дефіцит товарів на полицях. І, в принципі, вони з цим пораються відносно непогано. Але це шокова терапія для всіх учасників галузі, які постраждали.
Тепер питання в тому, а що робити далі? Ми ж не можемо сидіти й чекати, коли нас будуть щодня шокувати нові і нові новини про руйнування і зникнення тих чи інших товарів з полиць. І я серйозно замислилася над тим, а як, власне, має виглядати відновлення. І чи загалом має бути відновлення в ланцюгах постачань та як нам взагалі убезпечити себе від наслідків такої ситуації. Тобто ми виходимо з переконання, що, на жаль, такого роду атаки і руйнування продовжаться. Відповідно, наша задача полягає в тому, що ми як бізнес можемо робити вже зараз для того, щоб мінімізувати втрати і руйнацію логістичних ланцюгів в цих галузях, щоб не був паралічу цілих галузей. І ми бачимо першу реакцію бізнесу. Він свідомий того, що оскільки весь основний запас тримається, наприклад, на центральному складі, відповідно, щоб мінімізувати цей ризик, я маю його розтягнути кудись по своїх магазинах. Що й робить більшість компаній.
"Це дуже складні, не швидкі і дорогі процеси"
На ваш погляд, великий бізнес готувався до таких сценаріїв?
На жаль, ні. Я думаю, що тут дійсно працює якась людська психологія. У мене немає майже жодної інформації про те, щоб хтось готувався, на жаль. Але як тут готуватися? Уявіть собі, величезні склади на десятки тисяч квадратних метрів, у тебе вже є цей об'єкт, у нього ти вклав десятки мільйонів доларів…, і як ти можеш підготуватися? Це дуже складно навіть морально-психологічно. Не маючи досвіду таких ризиків дуже складно примусити себе розосередити, розмежувати ці склади, розтягнути їх по країні. Так, на початку війни частина бізнесу релокувалася, деякі компанії задля диверсифікації все-таки відкривали склади на заході країни. Тобто така диверсифікація дійсно була. Але це дуже складні, не швидкі і дуже дорогі процеси. Тому в масі своїй, відповідаючи собі на сценарій, а що ми будемо робити, якщо завтра влучить у наш ключовий хаб… Ми таких сценаріїв не бачили. На жаль, ні, не готувалися.
"Механізми прямого страхування недорозвинені і не працюють"
Народна депутатка від "Європейської Солідарності" Ніна Южаніна в одному з коментарів сказала, що бізнес абсолютно не палав бажанням страхувати ризики. Що вам відомо?
Якщо ми говоримо про страхування ризиків через певні політики управління чи інші, які вони мали б застосувати, то частково вони намагалися щось робити. Але якщо ми говоримо за пряме страхування, щоб потім компенсувати втрати, то в нас є конкретні компанії, які зараз отримали ці жахливі руйнування, були застраховані і жодних компенсацій вони не отримали. Тобто виглядає так, що механізми прямого страхування недорозвинені і не працюють, хоча вони платили доволі непогані гроші для того, щоб цю страховку мати. На жаль.
"Коронавірус зараз виглядає анекдотом на тлі цієї драми, в якій ми опинилися"
Усе це величезні склади, вони суперсучасні, там усе з урахуванням світового досвіду. Але це дуже помітна ціль для ворожих ударів. Про це бізнес думав?
Про це бізнес не думав. Але з цього всього ми маємо винести один урок... І це стосується не тільки війни, а взагалі ситуації, коли на ринку щось радикально змінюється, якийсь фактор неочікуваний стається. Коронавірус зараз дійсно виглядає анекдотом на тлі цієї драми, в якій ми опинилися. Але він теж дуже боляче вдарив по багатьох бізнесах. І до цього не можна бути готовим, бо ти не знаєш, звідки і що може пролетіти. Але тут важливо зрозуміти, що як тільки щось радикальне змінюється в зовнішніх обставинах, ті політики, якими ти керувався до цього зазвичай вже не діють. І ти не можеш просто спробувати відновити те, що було. Воно скоріше за все не буде працювати. Тобто ти вимушений замислитися про те, як по-іншому ти маєш відновити свою модель, змінити її і побудувати. Оце має бути як установа, як переконання і для людини конкретної, і для бізнесу.
"Нам потрібно ставати швидшими"
Ще одне переконання, яке б я брала на озброєння – наші бізнес-моделі зобов'язані в сучасному світі ставати більш швидкими і гнучкими. Це ніби дещо поверхнева декларація, але насправді за цим твердженням стоять дуже конкретні підходи, як це зробити. Бо як український бізнес звик працювати? Наприклад, накупити великі партії чогось (генераторів, зарядних станцій, антисептиків тощо), щоб побільше заробити тут і зараз. Ніби гарне бажання, але як тільки ти керуєшся логікою великих партій, великих складів, оптимальніших маршрутів, то ти стаєш повільний. Тобто платою за цю локальну ефективність завжди є уповільнення. А нам потрібно ставати швидшими. А це означає – менші партії, менші склади, швидша реакція і взагалі інші вимоги до процесів. І зараз ми маємо не тільки думати, а й робити це.
Юлія Плієва. Фото: facebook/Forbes.Ukraine.official
"Тут ілюзій немає "
Кого і як у цій ситуації має підтримувати влада?
Це начебто просте, але дуже складне питання. Тому що вже п'ятий рік війни, руйнування відбуваються постійно і я не знаю жодного бізнесу, який би отримав якісь суттєві компенсації. Я розумію ситуацію, в якій перебуває держава, наш бюджет, тому тут ілюзій немає. Я переконана, що держава дійсно не в змозі компенсувати ці шалені витрати для бізнесу. Тоді в мене виникає єдина ідея – бізнес або залишається сам на сам зі своїми величезними проблемами і руйнаціями, або об'єднується і вирішує це питання в консорціумі, в спільній екосистемі. Тобто це ще одна зміна, яку я пропоную. Вона ніби логічна, але вона складна для виконання. Хоча її можна реалізувати швидко. Тобто, якщо є умовно мережа "Аврора", АТБ чи "Сільпо, у них є сотні постачальників, то чому б не домовитися про те, щоб щомісяця якусь невелику фіксовану суму або якийсь маленький відсоток від обороту кожний гравець цієї екосистеми виділяв у так званий резервний або антикризовий фонд. І далі створити справедливі умови розподілу цього фонду у випадку, коли якийсь гравець цієї екосистеми отримав руйнацію своїх виробничих потужностей або складу. Це не складно зробити і це не буде дорого. Але це буде дієвий інструмент для того, щоб принаймні з'явилися компенсації. Тобто ми маємо робити все можливо для того, щоб наші бізнеси залишалися і працювали в Україні.
Щодо держави. Оскільки бізнес, напевно, не розраховує тут на гроші, то найголовніше, що для нього зараз може зробити держава – це зробити неможливе, але зробити так, щоб будь-які рішення стосовно побудови нових площ, нової інфраструктури, всі дозвільні системи відбувалися за одну-дві доби. Це звучить фантастично, але я тут спираюсь на досвід Японії, яка має 2% на всій земній кулі, але 30% природних катаклізмів стається на цьому маленькому клаптику суші. У них постійно стаються руйнації через природні катаклізми. Але вони змогли на державному рівні побудувати такі процеси і процедури, які дозволяють за лічені години або одну-дві доби надавати всі необхідні дозволи для того, щоб якомога швидше відбудовувалися зруйновані об'єкти або інфраструктура. Ми ж зробили "Дію". То чому ми не можемо зробити щось подібне для того, щоб девелопери отримували швидко дозволи, знаходити нові ділянки і швидко відбудовуватися?
"Це наш єдиний порятунок"
У Харкові, наприклад, багато чого вже заховано під землею. Підземні школи, частина інфраструктура тощо там уже під землею. Наскільки цей варіант перспективний? Чи він дуже затратний і неможливий на цьому етапі?
Це ніби перше логічне рішення, яке спливає в голові, коли ти думаєш, як врятувати ці склади. Тобто вони мають бути заховані під землею, як і багато чого, на жаль. І дійсно воно виглядає дорогим і здається нереальним. Але коли починаєш думати глибше, ти починаєш розуміти, а скільки ж у нас вже є якихось покинутих недобудованих об'єктів під землею. Вони існують – якісь шахти, метрополітени, недобудовані будівлі, багаторівневі паркінги тощо. Я зараз ніби трохи спрощую, але думка полягає в тому, що не потрібно будувати ці підземні сховища, бо вони вже існують. Їх потрібно відшукати і обладнати. І це зовсім інший рівень грошей, ніж починати щось будувати з нуля. Ми навіть перевіряли, чи існує така практика у світі. І вона дійсно існує. Наприклад, у США є десь на мільйон квадратних метрів свого роду бункери, в яких облаштовані склади. І це для нас може бути рішення. Звісно, ти не заховаєш 10-ти чи 100-тисячний склад під землю, але бізнесу ніхто не заважає помислити, щоб критичні продукти, наприклад, в такі склади ховати. Або дорогі продукти. Тобто знову диверсифіковано і диференційовано підійти до питання. Ми маємо припинити думати лінійно. Треба починати думати креативно і дуже диференційовано, не лінійно. Це наш єдиний порятунок.
